10 vragen over marketingplanning

Ben je op zoek naar een voorbeeld marketingplan? Download direct ons voorbeeld marketingplan! We laten je zien hoe je een goed marketingplan opstelt en we geven je voorbeelden om succesvol je eigen marketingplan op te stellen.

1. Hoeveel marketingplannen liggen bij u in de la?

Hoeveel marketingplannen liggen bij u in de la? En wat doet u om die plannen eruit te houden? In dit artikel komen 10 vragen over marketingplanning aan de orde. Hopelijk triggeren ze u de marketingplanning in uw eigen organisatie eens kritisch te bekijken. Marian Dingena geeft per vraag haar ervaringen weer die zij de afgelopen jaren in haar adviespraktijk op het gebied van strategie en marketingplanning heeft opgedaan.

In veel bedrijven worden jaarlijks marketingplannen uitgewerkt. Uit een recent onderzoek onder 312 Nederlandse bedrijven (Dingena en Lenters, 1999) beek dat 85% van de ondervraagde bedrijven jaarlijks een of meerdere marketingplannen opstelt. In de praktijk valt op dat een marketingplan na enkele maanden vaak alleen nog op papier bestaat. Het maken van de plannen was niet zo’n probleem, de uitvoering wel! Ga eens na hoeveel plannen in uw bedrijf zijn blijven liggen. Indien er 1 of meer plannen niet of slechts ten dele zijn uitgevoerd is het raadzaam de wijze waarop de plannen tot standkomen eens kritisch onder de loupe te nemen.

2. Wat doet u eraan om plannen uit de la te houden?

Het maken van uitvoerbare plannen die uit de la blijven vereist minimaal: het maken van keuzen, het creëren van draagvlak en het uitwerken van de plannen tot op het niveau van concrete activiteiten.

Maken van keuzen: marketingplannen kunnen breed en abstract zijn. Dat komt de uitvoerbaarheid niet ten goede. De schaarse energie moet over een groot aantal zaken worden verdeeld. In hun boek ‘De discipline van marktleiders’ onderstrepen Treacy en Wiersema dat plannen zonder focus zelden tot succes leiden. Het aanbrengen van focus op een beperkte set van (strategische) doelen geeft een bijdrage aan de uitvoerbaarheid ervan. De focus wordt bereikt door duidelijke keuzen te maken.

Draagvlak: het maken van een plan gaat het snelst als één persoon er in een studeerkamer mee in de weer is. Er is dan weinig ruimte voor overleg en discussie met anderen. In de praktijk blijkt dat het opstellen van marketingplannen tot op heden vooral een aangelegenheid is van de commerciële discipline in organisaties (Dingena en Lenters, 1999). Het is de vraag in hoeverre dit wenselijk is. Plannen blijken beter uitvoerbaar als de toekomstige uitvoerders ook betrokken zijn bij het opstellen ervan. Daarnaast verbreedt het betrekken van collega’s uit andere disciplines (zoals financiën, logistiek productie en kwaliteitsmanagement) de input voor de plannen, hetgeen het draagvlak voor de uitvoering verhoogt. Slechts 17% van de bedrijven in bovengenoemd onderzoek geeft aan dat marketingplannen in multidisciplinaire teams worden opgesteld. Wie zijn in uw organisatie betrokken bij het maken van marketingplannen?

Concrete activiteiten: het is belangrijk in het marketingplan een concreet activiteitenoverzicht op te nemen waarin wordt aangegeven welke activiteiten, wanneer en door wie worden opgepakt. Bij voorkeur is aangegeven met welke activiteiten we morgen van start gaan.
In de afgelopen jaren hebben we op basis van onze praktijkervaring een methodiek ontwikkeld die leidt tot uitvoerbare marketingplannen (Dingena & Van Dishoeck, 1999). De methodiek bestaat uit vier fasen. De fasen lopen van abstract naar concreet; vanuit een geformuleerd kader via strategievorming naar concrete activiteiten. In

figuur 1 zijn de vier fasen uit de methodiek op een rijtje gezet.

3. Wat leert u van het marketingplan van vorig jaar?

Elke organisatie kan leren van ervaringen uit het verleden. De kwaliteit van marketingplannen gaat erop vooruit als systematisch wordt teruggekeken of de gewenste resultaten in de afgelopen periode zijn bereikt en wat daarvan de belangrijkste oorzaken zijn. De meeste marketingplanningsmethodieken voorzien echter niet in een systematische terugkoppeling aan het einde van het jaar. Uit het genoemde onderzoek van Dingena en Lenters komt naar voren dat slechts een kwart van de bedrijven in het marketingplan aandacht besteedt aan monitoring van activiteiten en resultaten. Ook uit een onderzoek van Engelen (1998) blijkt dat systematische monitoring van marketingplannen in veel gevallen ontbreekt. Daardoor worden lessen uit het verleden niet automatisch meegenomen bij de nieuwe plannen. Het is verstandig na verloop van tijd expliciet te kijken naar enerzijds de resultaten en anderzijds de uitkomsten van de ideeën, aannames en analyses. Mocht blijken dat een en ander toch geheel anders heeft uitgepakt dan verwacht, dan kan een organisatie daar veel van leren. Door te leren uit het verleden hoeven niet steeds alle analyses over te worden gedaan, maar kan uitsluitend gekeken worden naar de uitzonderingen en afwijkingen. Dat kost minder tijd en het marketingplan wordt steeds beter uitvoerbaar.

Door na verloop van tijd te kijken naar de resultaten van het plan kunnen de opstellers en uitvoerders telkens weer slimmer worden. Het maakt op den duur ook het maken van plannen eenvoudiger. Door te leren uit het verleden hoeven niet steeds alle analyses over te worden gedaan, maar kan uitsluitend gekeken worden naar de uitzonderingen en afwijkingen. Dat kost minder tijd en het plan wordt steeds beter uitvoerbaar.

Figuur 1 De marketingplanningsmethodiek

4. Gaat het om de kansen in de markt of de competenties van uw bedrijf?

Zwart wit bekeken bestaan er twee systemen voor het maken van marketingplannen. In de jaren ’80 waren het vooral Kotler en Porter die een marktgedreven, op externe kansen gerichte aanpak voorstonden (‘ van buiten naar binnen’). Begin jaren ’90 brachten onder meer Prahalad en Hamel naar voren dat organisaties bij de marktbenadering veel meer zouden moeten uitgaan van de eigen kerncompetenties, ofwel een ‘core competence approach;’ zouden moeten nastreven (‘van binnen naar buiten’). Bij het ontwikkelen van de planningsmethodiek in figuur 1 is er vanuit gegaan dat beide benaderingen zinvol zijn en elkaar versterken. Bij het ontwikkelen van marketingplannen is het belangrijk beide principes mee te nemen. Van ‘binnen naar buiten’ zijn er in uw organisatie competenties waarmee kan worden ingespeeld op de markt. Van ‘buiten naar binnen’ kan een kans of bedreiging in de markt uw organisatie uitnodigen een competentie op te bouwen en daarmee vervolgens weer op de markt in te spelen.

5. Welke bedreiging is voor uw organisatie een kans?

In een aantal marketingboeken komen we formuleringen tegen als ‘van bedreigingen kansen maken’ of zinnen van soortgelijke strekking. Hoe wordt hier in uw organisatie tegen aangekeken? Is het wel reëel om in elke bedreiging een kans te zien? Naar ons idee zijn ontwikkelingen in de externe omgeving van een bedrijf (bij ongewijzigd beleid) kansrijk of bedreigend. De manier waarop interne competenties ingezet worden bepaalt de mate van succes waarmee kansen benut worden en opdoemende bedreigingen afgewend worden.

6. Voor wie maakt u eigenlijk marketingplannen?

Maakt u plannen voor uw klanten of voor uw baas? Opstellers van plannen anticiperen soms op de wensen van leidinggevenden in de organisatie. Er ontstaan dan impliciete keuzecriteria. Een voorbeeld is een medewerker die veronderstelt dat hij door zijn baas wordt beoordeeld op het aandragen van innovatieve ideeën en daardoor alle voor de hand liggende oplossingen onmiddellijk terzijde schuift. Het is inmiddels duidelijk dat dergelijke impliciete keuzecriteria de objectiviteit van de eindoplossing ernstig beïnvloeden. Het beste kunnen de criteria expliciet worden gemaakt, bijvoorkeur ondersteund door klanten

7. Hoe lang was de lijst met SWOT-elementen in uw laatste marketingplan?

Onze ervaring is dat bedrijven vaak lange lijsten met SWOT-elementen opstellen. In een recent uitgevoerd onderzoek onder 20 productiebedrijven in Engeland (Hill en Westbrook, 1997) bleek dat in de uitgevoerde SWOT-analyses gemiddeld 40 elementen waren opgenomen. Het is belangrijk binnen het gestelde kader dat als uitgangspunt voor het marketingplan is geformuleerd heldere keuzen te maken. Dit betekent dat alleen die SWOT-elementen gekozen worden die het meest van belang zijn binnen het gestelde kader. Bij voorkeur blijven maximaal 3 sterkten, 3 zwakten, 3 kansen en 3 bedreigingen over.

8. Welke rol speelt uw intuïtie biij marketingplanning?

In de praktijk wordt het maken van plannen geassocieerd met logica. Uit een analyse komt een logisch resultaat. Daar staat tegenover dat in de uitvoering van de dagelijkse activiteiten intuïtie een belangrijke rol speelt. Zeker in omgevingen waar ondernemerscap van groot belang is. Naar onze ervaring wordt een plan beter als intuïtie en logica samen gaan. Logica wellicht wat meer als het gaat om analyses te begrijpen, intuïtie met name als het gaat om het bedenken van ideeën en de uitvoering van de plannen .

9. Wat gaat uiteindelijk voor: het plan of uw dagelijkse agenda?

Tegenwoordig is voor iedereen de agenda zo vol met dagelijkse beslommeringen dat het bereiken van meer lange termijn gerichte aandachtspunten naar de achtergrond verschuift. Dat is natuurlijk de doodsteek voor het bereiken van welk gepland resultaat dan ook. Daarom is het raadzaam om de uitvoeringsacties direct in de agenda van de trekkers te krijgen. Op deze wijze worden de plannen onderdeel van de dagelijkse activiteiten.

10. Durft u successen te vieren?

Om zicht te houden op de vorderingen van de geplande activiteiten is het raadzaam een systeem van monitoring op te zetten. De meest eenvoudige vorm van monitoring is stil te staan bij de voortgang in een maandelijkse vergadering van het managementteam. Monitoring betekent alertheid op eventuele afwijkingen van geplande activiteiten en resultaten. Mocht blijken dat een en ander toch geheel anders heeft uitgepakt dan we hadden verwacht, dan kunnen we daar veel van leren. Bekeken dient te worden wat de oorzaken van eventuele afwijkingen zijn, zodat ofwel de plannen ofwel de activiteiten bijgesteld kunnen worden. Monitoring betekent ook aandacht voor behaalde resultaten en het vieren van successen. Durft u deze successen te vieren?